案例：欧洲人以为是阿美利加发现了美洲，所以用他的名字来命名了新大陆，但是同样发现了新大陆的哥伦布死在了狱中。因为阿美利加做对了两件事：第一，他把新世界定位为独立的大陆，完全与亚洲大陆分开，这在当时的地理上引发了一场革命。第二，他大量写作介绍它的发现与理论。他在第三次航海时写的五封信，其中一封在短短25年被翻译成40种不同的文字。
聚焦原则：
品牌应该保持狭窄的聚焦。模仿竞争对手并不能让你获得胜利，你只有大胆去做，不同的事才能取胜。
太阳的能量为极光的数十万倍，但是由于分散变成了人类的皮肤可以享受的温暖，激光则通过聚焦获得力量，轻松地切割钻石和钢板。
所以我们不是要制造更多廉价的产品，制造更廉价的产品，只会死路一条；我们要
更好的进行产品营销。
企业的品牌要获得竞争力只有聚焦。尤其是创业企业和创造的新品牌。在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望是，要有选择性集中火力于狭窄的目标。
简单原则：
“二元法则”：知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤，每个品牌只有第一名和第二名的品牌才能被客户认知并占领客户的心智。
心智备受骚扰，所以占领心智并不是那么容易，因为传统的渠道已经被阻塞，人们被海量的信息骚扰，要想让信息穿越层层的障碍，抵达潜在客户的心智，你必须使用一种尽量简单的方法。
这是一个传播过度的社会，谈论你的广告冲击力，等于在过度夸大你提供信息的潜在效力。媒体更像过滤器，而不是传递系统，只有极小部分的原始资料最终会进入接受者的心智，所以他是选择性的接受，我们要尽量简化信息。传播和建筑一样，越简洁越好。
你一定要消减你的信息，使其切入人的心智，大部分我们的工作是，筛选出那些更容易进入心智的材料。
魔力数字7：普通人的心智不能同时处理七个以上的单位。如七大世界奇观、七个音符、白雪公主和七个小矮人。这就是心理学家米勒提出的“数字魔力”。
复杂是定位的大敌，简单是定位的阵地。因为再由上到下传达的过程，越复杂越不容易真实的到达。
人们的见解往往是凭直觉产生的，通过正规的定位调研手段，绘制潜在客户的心智地图是可能是极其有用的。这样做不但有利于制定战略，还有助于向最高管理部门推销这个战略，这就是今天互联网经常说的用户画像。
产品阶梯原则：
任何在客户心智中没有位置的品牌终将从现实中消失。
为了应付产品爆炸，人们学会了在心智上给产品和品牌分级。对于每一类产品，潜在客户的心智中差不多都有一个三层阶梯。
历史表明，第一个进入人们心智的品牌，所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍，第三个品牌4倍。这就是今天所说的马太效应，强者恒强。
只有在第一、第二梯队你才能被用户接纳和认知。
关联原则：
关联定位法是参照市场领导者而建立的定位。
安飞士之所以成功，因为它关联了第一名赫兹。定位的基本方法不是去创造某种新的不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。
有了全新的产品后，告诉潜在客户该产品不是什么，往往比告诉他们该产品是什么还管用。
第一辆汽车问世的时候，给它起的名字叫不是不用马拉的车。七喜非可乐定位法。百事可乐定位于年轻人的可乐而从破产边缘走出来。云南白药创可贴定位为有药好的更快一些脱颖而出。
用户思维原则：
问题的解决之道存在于客户的心智中，你应聚焦于潜在客户的认知，而非产品的现实。
所谓的心智资源其实就是用户思维，他在客户心中占据了搜索的定位。
衡量企业经营决定性绩效的方式，从传统的财务盈利与否，转向定位与否，这就解释了互联网企业即使不盈利，也能获得大笔的投资，因为心智资源本身就是成果。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维，忘记成功之道的陷阱。传统逻辑认为你要在自身或你的产品当中找到定位观念。这是不对的，你必须做的是在潜在客户的心智中寻找。
谁说局内人的观点比局外人更正确，把这个过程转化过来，把焦点集中于潜在客户而非产品，你就简化了选择过程，这有助于你大幅度提升传播效率。
边界原则：
你不能由此及彼。“我能行”精神不死，但是却不是万能的。
任何想行业第一翘楚已占据的定位，直接发起挑战都不可能获得成功。这句话的关键词是“直接”。
如何与强大的对手抗衡？价格大战之类的以毒攻毒是愚蠢的办法。你得水来土淹。
跷跷板原则：
从客户心智出发，一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品，一个上升另一个就会下降。
要想让新产品获得成功，就应给他立一个新阶梯。
15分钟成名原则：
到了将来，人人都会出名15分钟。你的15分钟来临时，充分利用每个60秒。
在和媒体打交道的时候，你得保存好自己的匿名资源，直到你准备好使用它为止。而你在用他的时候要全力出击，记住你的目的不是宣传，而是建立声誉，是为了在潜在客户的心智中建立一个定位。
惯性原则：
成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。
案例：可口可乐曾经推出新可乐的实验，但是那是一场营销灾难。在盲测的时候，喜欢新可乐的人与喜欢老配方的人的比例是3:1，但是当他们看了商标之后，喜欢经典可乐的人与喜欢新可乐的人之间的比例成为了4:1。老客户的消费习惯很难被改变。
一旦在客户的心智中拥有一个词，就得利用它，否则就会失去它。
你看到的是你想到的。假设把一瓶美国的啤酒倒入法国空瓶中，然后请朋友们品尝，你尝到的就是你想尝到的，在盲测评酒会上往往会觉得加利福尼亚的品牌胜过法国的品牌，如果贴上标签再品尝，那么可能结果是完全相反的。
组织去中心原则：
从组织的角度上，组织最有价值的资源，不再是土地，甚至也不是人力资源、知识资源。这些资源没有消失，而其决定性的位置都让位于品牌所代表的心智资源，没有心智支援的牵引，其他所有资源都只是成本。
我们看到很多估值非常高的互联网企业，其实本身并没有盈利能力，是因为大家认为它未来有更多的盈利或者是发展空间。互联网企业对于这一理论的验证，其实是最为明显的。
当组织的成果，因为纳入顾客选择，而变得没有意义甚至消失时，组织就失去了存在的理由与动力。我们要从反向思考，组织存在的意义和产品存在的方向。
货架上80%以上的产品，因为对成果定位不当，而成为没有获得心智力量的品牌。这些平庸的品牌背后的生产者们其实生存状况令人堪忧。
尤其是在今天AI逐渐替代人来工作的情况下，没有进行变革和创新的人们,可能就会面临着更多的问题，这也将会是下一个社会急剧动荡的根源。组织存在的目的不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果，也就是它的产品。
组织重构成为大多数企业必选面临的问题。
定位的游戏规则
定位的游戏规则是由强者或领头者建立的，你首先要认识并遵守这一游戏规则，然后想方设法找到漏洞或空位，建立自己的规则。只有玩得更好的人才能存活下去，只有存活下去才能玩得更好，这两者并不矛盾。
定位的游戏规则是由强者或领头者建立的，你首先要认识并遵守这一游戏规则，然后想方设法找到漏洞或空位，建立自己的规则。只有玩得更好的人才能存活下去，只有存活下去才能玩得更好，这两者并不矛盾。
变与不变：
一家公司不能转动方向盘去迎接每一次新浪潮，而必须朝着正确的方向前进。
对变化持谨慎态度，世界虽变化万千，但万变不离其宗，可是人们现在都有一种万物恒变的错觉，世界上的变化好像一天比一天快，其实也许未必。
如今唯一恒久不变的似乎就是变化本身。生活如万花筒般瞬息万变，可是难道变化不是唯一跟上变化的途径吗？那些坚持发挥自身最佳特点，不乱阵脚的公司都获得了巨大的成功。为了应对变化，你必须有长远的眼光，确定你的基础业务，并且坚持到底。
要有耐心：
明天的太阳将照在那些今天做出正确决策的人身上。
把自己定位在一种应用范围过于狭窄的技术，一项行将过时的产品，或一个有缺陷的名字上是不明智的。你必须能够看到有效因素和无效因素之间的区别。
在大好形势下，每一种战略似乎都管用，等到形势急转直下，好像什么都无济于事了。你必须学会把自己的努力，同普通的经济潮流分开来。许多营销专家的成功是得益于命运的慷慨。今天经济潮流制造的营销天才或者爆款，明天就有可能落败。
一家公司如果定位方向准确，就能顺应变化潮流而行，及时地利用那些天赐良机。不过，一旦机遇降临，公司必须迅速行动。此外就是要有勇气，重要的不是营销技巧，甚至不是产品创新，而是抢占先机，用过去的军事术语说，就是市场领导者尽可能的以最多的人马最先进入阵地。领导者通常是在形势未定的时候就投入了营销资金。
客户互动：
没有篮板是打不成篮球的，你需要有人把想法反弹回来。
实施定位的重点之一，就是要能够客观地评价产品，并且了解客户和潜在客户是如何评价这些产品的。
一旦你觉得自己想到的那个简单的想法能够解决你的问题时，你已经失去了某样东西，你失去的是你的客观性，你需要别人从新的角度来评价你的所作所为，反之亦然。
定位就像打乒乓球一样，最好有两个人来玩。好想法只有在互相切出的气氛中才能得到改善和完善。
简单不简单：
显而易见的东西并非显而易见，解决问题的方法往往简单的让成千上万的人对其视而不见。
最主要的是要简单化，只有显而易见的想法才能行得通。传播的信息量太大，反而会妨碍成功。
如果一个想法显得非常巧妙或复杂，我们就该小心了，它也许行不通，因为它不够简单。
你用不着有营销天才的名声，实际上这种名声可能是一个致命的缺陷。市场领先的公司通常将其成功归纳于营销的技巧，这犯了一个致命的错误，他们以为可以将其营销技巧，复制到其他产品或其他的营销环境中。
要找到一个既无人占领又有效的定位，你必须做的是在左右两翼之间的中心附近，找到一个空位。你必须在自由派当中显得有点保守，在保守派当中显得有点开放，这就需要高超的克制能力和精明的眼光。
曲线救国：
“不要与地位稳固的领导者正面交锋”。
有些公司喜欢与地位稳固的对手展开正面厮杀。他明知对方的实力可偏要不顾一切的冲上去，在营销战略中，这种实力不足的进攻天天都会发生。
定位游戏的规则是要赢得心智争夺战，你不能同定位强大稳固的公司正面交锋，你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但绝不要正面对抗。领先的公司占据了高地，即潜在客户心智中的最佳定位。
自我导向型的营销人员是充满激情的演说家，但是不见得有效。他人导向型营销人员通常把事情看得更清楚，他们把注意力放在竞争对手身上。他像将军巡视战场那样观察市场，找出竞争对手的弱点并加以利用，并且学会避开对手的长处。
定位四步法：
第一、分析整个外部环境，确定我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么？
第二、避开竞争对手在客户心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点确立品牌的优势位置。
第三、为一个定位，寻求一个可靠的证明信任状。
第四、将这个定位整合进公司内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够的资源，以让这一定位植入客户的心智。
领导者的定位
市场领导者一般都是在人们心智里建立起了新的品类阶梯，并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯的最上一层。
市场领导者一般都是在人们心智里建立起了新的品类阶梯，并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯的最上一层。
成为领导者：
建立领导地位的主要因素，是抢先进入人们的心智，维护领导地位的主要因素，是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。
一旦做到了这一点，他还应该做什么，不做什么就是领导者要思考的问题。不做什么呢？只要公司拥有第一的位置，没有必要去广告高呼我们是第一，因为这不是一个好主意，从心理学上考虑，你的潜在客户已经知道，你是第一。这时候就会想你为什么非得说出来呢？要不然就是他们不知道你是第一，如果不知道！那是为什么呢？
因为你本身就不是第一! 必须用潜在客户的标准来确定领导地位，就是像今天很多公司宣称，我是某某行业第一。其实这是一种并不高明的手法。
领先有巨大的好处。领先者既占有最大的市场份额的公司，同样有可能拥有该市场最高的利润率，由这种绝对领先地位造成的发展势头，在以后许多年里头会带动公司顺势而进。而值得注意的是使公司强大的不是规模，而是品牌在心智中的地位，成为第一是艰巨的而保持第一相对容易一些。
品类标签化：
每当我们想起某一个品类的时候，我们第一时间就会想到第一品牌。
很多企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位，如可口可乐。要么第一个打入消费者的心智，要么建立一个强大的替代性定位。
许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势，过分的把IBM、可口可乐的公司的成就归功于营销上的精明，其实是因为它对于用户心智的占领。
案例：“正宗货”是可口可乐堪称经典的广告战略，但是最后它放弃了。因为正宗货就像初恋，永远在潜在客户心中占据着一个特殊的位置。“这是我们发明的”，这是复印机宝丽来照相机和芝宝打火机最强大的动力，这比说我们是第一更有说服力。反过来说，其他的产品都是仿效品。
聚焦做势：
喷气式飞机需要110%的稳定功率才能使轮子离开地面，但是当它达到一万米高度时，驾驶员把功率降低到额定的70%，飞机仍然以每小时965公里的速度飞行。
品牌的势能是你在开始打造的时候需要11分的精力，可是一旦巩固或者确立了这个定位，或者是阶梯的时候，你只需要7分的力气就可以保持领先。
尊重对手：
一旦你后面没有追兵，可能你的品牌或者你的优势会慢慢地懈怠下来，而逐渐沦为平庸。
今天的中国品牌其实缺乏对于竞争对手的尊重和认可，有一点唯我独中的姿态，也并没有认为竞争对手，其实是你促进一直向前的一个非常重要的力量和核心。
在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况，但这些品类也确实是本质上就不稳定。因为消费者就像一群小鸡，他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制度。
警惕新技术：
当一种新技术出现的时候，你是想着拒绝它，保护自己原有的壁垒，而是说拥抱它，保护自己免遭意外？
案例：柯达和3M这两家公司在办公复印机业务上有这样的机会可以领先。那就是买下卡尔森的静电复印技术使用权，可是他们拒绝了这样做。因为如果这项技术实验成功，就没有人花钱买自己的产品——这句话当然是有道理的，因为不可能自己去砸自己的招牌。但是花这笔钱的本质是保护自己免遭意外。所以哈罗伊德公司趁机买下了这项专利，并一度成为了价值50亿美元的企业。而3M、柯达也随着相机的退出时代，而退出了整个产业。《财富》杂志称，施乐914型普通纸复印机，可能是美国有史以来生产的利润最大的产品。
无论风向如何，当竞争对手作出一项新的举动，或者是产品的时候，你不应该去忽视它，而要去研究它的客观存在和未来的机会。
拦截对手：
要想拦截行动行之有效，时间是关键！
一旦竞争对手推出了一个十分吸引人的概念，不可一世的管理人员通常反应会说等等看吧。错误，你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前，就主动去拦截他，而不是等等看。
领导者该做的是抓住每一个机会，克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出，但是更多的情况是当领导者醒来的时候，已经为时过晚，这一点在互联网领域非常明显。
营销战中的拦截行动，与帆船比赛中的拦截战术差别不大。绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向。领导者只要拦截对手的行动就能永远走在前面。
什么会让领导者失去领导地位？这就是应对变化的拦截行动，往往很难在公司内部得到支持，管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇，这也是传统企业转型升级最大的难题。
今天传统企业转型为什么在内部行不通，是因为内部非但没有带来资源和支持，反而会有更多的阻力和障碍。
有时改一个名字都不能弥合这两者之间的距离，从而使公司转变思想。今天很多的项目是与原有的商业模式管理有本质的不同，甚至改变了人的运作方式，而且很多新项目是用机器来替代人的逻辑。这样的情况下，你就不可能得到原来人的支持，而必须在体外进行孵化。
跟随者的定位
领导者可以通过拦截对手的竞争行动，来维护自己的领导地位。跟随者不具备在拦截战略中获利的地位，跟随者如果效仿领导者的做法，那根本不是拦截，而是跟风行为。
领导者可以通过拦截对手的竞争行动，来维护自己的领导地位。跟随者不具备在拦截战略中获利的地位，跟随者如果效仿领导者的做法，那根本不是拦截，而是跟风行为。
对领导者有效的方法，对跟随者不一定有效。
跟风的危险性：
跟风产品不能达到理想的销售目标，因为其重点放在更好而不是速度上面。
位居第二的公司认为通往成功之路就是推出跟风产品，只要更好就可以了。但是事实正好相反，跟风公司在改进产品的过程中浪费的时间、广告宣传的投入少于领导者，新产品又由公司的名作为品牌名（因为这样便于迅速地获取市场份额），这些做法都是我们在这个过渡传播的社会里的致命陷阱。
寻找空位：
在大公司的业务结构里寻找薄弱环节，找出空位，然后补上去。要想找到空位，你必须具有逆向思考的能力，反其道而行之。
案例：大众甲壳虫进入市场，车身又短又宽，丑陋不堪，传统的宣传方法会弱化甲壳虫的优点。大众甲壳虫的经典广告是，在一张A4纸的上面，甲壳虫汽车只占到了15甚至20分之一的比例，上面只有一行字，“往小里想”。这么几个字，却同时完成了两件事：一是说明大众的定位；二是向潜在客户心智中“越大越好”的传统观念提出了挑战。
发散思考：
“寻找空位”是营销词汇的很好的战略。尺寸定位、高价定位、低价定位、性别定位、工厂定位、免费定位都是可以的办法。
尺寸定位：
各类迷你型相机、洗衣机、汽车都是尺寸定位。因为高昂的房价，迷你型的家具、家装会成为趋势。
性别定位：
万宝路是第一个在香烟领域建立了男性品牌定位的全国性品牌。她+他饮料也是一个典型的性别定位。
年龄定位：
很多奢侈品品牌不被年轻人接受，并不是因为它的品牌没有价值，而是因为它的品牌老化。年轻人不想和他们父母穿同一个牌子的衣服。
时间定位：
一天当中的时段也可能成为一个定位目标。如白加黑感冒药；711的24小时便利店。
工厂定位：
填补工厂里的空位而非人们薪水的空位。不是想方设法克扣工人工资，而是如何让工厂里的人和机器创造更大的价值？
地域定位：
主打本地的地理优势，各类地方美食是最典型的案例。长岛信托的案例文案值得认真学习。
高价空位：
有些品牌几乎把全部产品信息都集中在高价概念上。奢侈品就是最好的案例。
高价定位误区：
卖高价不是自负之路。成功的秘诀是你必须是第一个而且要用有效的品牌故事，在客户能够接受高价的品类里建立高价定位。要在广告中建立定位的高价，而不是在商品里。必须用真正的差异化支撑高价，即使没有别的用处，它也能为让人多花钱做出合理的解释。
技术陷阱误区：
如果人们心智里没有空位，实验室里研出来的技术成果再好，也会归于失败。
例如啤酒是浅色的，可乐是咖色的。如果你想改变人们心智中的这些颜色，你是在设法改变那些根深蒂固的观念，这是有一定困难的。
重新定位竞争对手：
由于空位太少，公司必须通过给已经占据人们心智的竞争对手重新定位来创建空位。
所有的数学论理论都不如简单的观察结果，可以由公众自己来验证。一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就会变得极其简单。事实上，人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。
所以绝不要害怕争执，重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。
冲突——即使是个人之间的，也能够让你在一夜之间建立名声。有的时候权威是用来挑战的，人们喜欢看到神话的破灭。挑战高手可以使你直接成为高手。
同时要注意一旦定位失败就永无出头之日。在人类心智中某个小小的角落里有一个写着失败者的惩罚产品，一旦被放进那个箱子里就没戏了，不如回到起点，重新开始推出新产品，再来一局。
心智阶梯：
你眼睛只看到你希望看到的，你的舌头只按照你预期的方式作出反应。
案例：重新定位品客。它的竞争对手在广告里做文章。智慧薯片的成分：土豆、植物油、盐；品客薯片的成分：脱水土豆、甘油二酸脂、抗坏血酸等化学名称。品客的销售量从18%下降到10%。人们对品客的抱怨是“吃上去像硬纸片”，其实这正是对手公司，希望消费者看到甘油二酸酯做出的反应。
这个案例也提醒大家，在措辞的方面要说人话，不用给消费者那些虚空的概念，要让他直接的反映出产品的独特属性。不论审美还是味觉，这只是心智的认知。有人强迫你喝一杯H2O，你的反应可能不好，如果有人请你喝一杯水，你可能会觉得味道不错。
大象打架蚂蚁遭殃：
在今天的互联网战略里，经常会出现老大和老二打架，死的是老三的局面，特别有意思。当你的行业巨头有非常激烈的竞争的时候，你也许也不能坐山观虎斗，他们争夺不了彼此的市场份额的时候，其实争夺的是你的市场份额。
重新定位与对比性广告：
“我们比对手强”的说法不是重新定位，这叫对比性广告。你把竞争对手当成自家品牌的参照标杆，然后告诉读者或者观众他们的品牌要好得多，其实就是在替对方说话。
要想登上客户心智中的阶梯，你就得把品牌与早已在那儿的品牌联系起来。当然手段要高明一些。
坚守阵地：
如果你想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可以离开自己的位置。当你一站一旦占领了一个高地的时候，你就不要轻易放弃。
定位广告就是在广告标题中提到竞争对手，这未必全对，定位与提不提对手毫无关系。
你必须做到的是，在搞营销活动之前，先考虑竞争双方的强势与弱势。
品牌延伸陷阱
品牌名字是橡皮筋，它可以拉长，但不能超出某个极限，你把名字延伸的越长，它就变得越脆弱，这与你想象的恰好相反。
品牌名字是橡皮筋，它可以拉长，但不能超出某个极限，你把名字延伸的越长，它就变得越脆弱，这与你想象的恰好相反。
搭便车的危害：
品牌延伸就是把一个知名产品的品牌用在一个新产品上，这是搭便车陷阱的终极版本。
品牌延伸横扫了整个广告和营销行业，而且理由恰当，因为这是最省资源的一种方法，但是也同样存在很多问题。
这纯粹是明确又固执的由内而外的思维结果，也就是说没有用户思维，在今天的这个环境下，其实应该更多的人思考由外而内的思维方式。
品类的精髓在于用你的品牌名称代表通用名称，从而使潜在客户不经意中就把品牌名称当成了通用名称。人们似乎从直觉上认为品牌延伸是正确的，所以唯一能抵御其诱惑的方式，就是研究营销史上典型品牌延伸的失败案例。
新名字的含义：
新概念需要有一个新的名称，而不是一个合成的延伸名称。
在从低价向高价转变的过程中，这是一个非常需要注意的原则，因为如果你的低价位品牌一旦形成，你再做高价位品牌，其实没有用户会相信你有这个能力。企业为何要把自己的名字用在一个价格最低的产品上？你要思考这个问题。
如果我们用今天的用户思维来看待，对这个问题可以进行逆向的思考。在人们心智里，拥有品牌定位意味着什么？意味着某个品牌名称变成了通用名称的替代物或代名词。
定位越巩固，这种替代现象发生的越加频繁。从传播的角度看，通用型品牌名称非常有效，可以一举两得。你一旦有了通用型品牌名称，就可以不去考虑品牌，只需要宣传该品类就足够了。
品牌延伸其实打破了这一定位。让用户认为这个名称只是一个产品名称而已。实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的名字，潜在客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的名字。
换位出发：
在定位过程中，走两点之间最短的捷径未必就是最好的战略，现成的名字并不总是好名字，由内向外的思维方式是通往成功的最大障碍，由外向内的思维方式则大有裨益，这是今天所讲的用户思维的逻辑和出发点。
消费者和制造商看问题的方式完全不一样，同样投资人和客户看问题的方式、读文章的方式也完全不一样，所以你不可能一种文案包打天下。
每当新技术来临的时候，时局总是特别艰难，因为新技术会带来新的变化，而你必须要跟着一起成长。
结合跷跷板原则，你就能理解到品牌延伸陷阱的一些问题。
竞争对手推出的延伸品牌往往给了你一次机会，就是用一个专业的品牌与延伸品牌展开竞争，这场竞争通常会按照你的意愿发展，所以不要忽视竞争对手的一些创新性的或者与众不同的观点。
逆向品牌延伸：
尽管品牌延伸通常是错的，但是反其道而行之却可行
人称反品牌货拓宽基础。强生牌婴儿洗发水在短时间内一度成为成人洗发水中的领先品牌，是第一个也是唯一一个推销给成年人用的婴儿洗发水。拓宽基础的战略特点是同样的产品、同样的包装，同样的标签不同的只是用途。
品牌卫星不宜过多：
品牌延伸产品容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己独立位置，它是原有品牌名称的卫星，只会让原有品牌的地位模糊不清，而结果往往是灾难性的。做品牌延伸的那些品牌就像一个过度膨胀的星球，品牌最终会变成一个燃烧殆尽的空壳，在营销上规模巨大，却不堪一击。
品牌延伸之所以被采用，很大原因是因为它短期优势。品牌延伸在短期内是有一定优势的，它可以让你用手里现有的资源做最大的营销，但是长期不利。它来得快，去得也快。品牌延伸之所以一祸害无穷，是因为这种疾病潜伏好多年才会发作，是一个缓慢而不易发现的过程，然而一旦发现就病入晚期。
延伸失效：
品牌延伸失策在走得不可避免的结局之前，通常演三幕戏：
第一幕，大成功大突破。这通常是发现一个大定位并且出色的加以利用的结果，就像大众汽车的甲壳虫。
第二幕，高潮是最贪婪.对无往不胜的向往。
第三幕，大结局。五种产品的销量加在一起不如开始的一种产品。这不仅是可能，而且是事实。
案例：公司名称相对独立是有好处。宝洁公司产品线中看不到一个用公司名称命名的品牌。宝洁有51个主要品牌高露洁有65个，但是宝洁的利润一度是它的三倍。
宝洁其实是单一定位战略，人们习惯称它为多品牌战略，其实是用词不当。宝洁在每一个居领先地位的品牌都有各自的名号，佳洁士、海飞丝、帮宝适、慧心等等，它不是在原先的名称上加上复方、高级、超级之类的字样，而是用更广泛的名称拦截对手。所以说多其品牌实际上是单一定位战略，以不变应万变。
当然今天的宝洁出现了很大的问题，很多人归功于它的多品牌战略，但是我认为不是的。因为它没有更创新的品牌、品类或者是营销思维而造成的。
什么时候该用延伸品牌：
预期销量：
有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品该用。
竞争程度：
在没有竞争的地方不该用，在竞争激烈的领域里该用。
广告支持：
广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌应该用。
影响范围：
创新产品不该用，一般产品如化学品该用。
经销方式：
上货架的产品不该用，由销售代表上门推销的产品应该用。
人人满意陷阱：
满足所有人的需求，其实是不存在的。
有些营销人士反对找空位的概念，是因为他们不想被牢固的固定在某个明确的位置，因为这样会限制销售规模，失去更多的机会。认为自己什么都想做，什么都能满足。尤其是在创业和创新型企业里，公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求。
在心智中占据定位，如同拥有价值连城的不动产，一旦放弃就会发现，不可能再拿回来。品牌延伸实际上会削弱品牌的基本定位，一旦定位丢失，品牌就是无锚之船，漂浮不定。
多元化解决不了问题:
多元化是很多公司的弊病，这跟品牌延伸战略有一点关系。
各公司都想成为品牌品种繁多产品质量上乘的多元化企业，多元化也非一个有效的公司发展途径，定位和多元化这两个概念是南辕北辙的。
公司定位速成法则
你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的顺利。品牌营销就像顶层设计一样，应该从一开始就介入。
你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的顺利。品牌营销就像顶层设计一样，应该从一开始就介入。
名字的威力：
首先，在定位时代，你能做的重要的营销决策就是给产品起什么名字。
词语就是触发器，它能触发埋藏在人们心智中的含义。
名字就像钩子，把品牌挂在潜在客户心智中的产品阶梯上。
你得到的很多事情的结论是你自己在头脑中的预设。因为你看到的是你想到的，你闻到的也是你想到的。
案例：加勒比海上的猪岛，在改名天堂岛之前一直默默无闻，而天堂岛这个名字赋予了它无限的想象力，让人产生向往。
名字是信息和心智之间的第一触点，决定信息有效与否的不是名字在审美意义上的好与坏，而是你名字起得合不合适。
好名字和坏名字的区别，一个好名字或者不合适的名字会引起一连串反应，这些反应只会巩固你原先就有的不好印象。
可以用同样的词语把意思颠倒过来，从而给原先的概念重新定位。
低价产品起名字一定要小心，在暗示其好处时别把话说得太过分，一旦含义太露骨，反而把潜在客户给赶跑了。如年龄越大越没人会原谅你的穷，文案在社会上引起了广泛的抵制。
过于拗口的词汇或者是生僻的字，只会增加与客户的距离，如果把信息涉及到广播广告里，之后再印刷出来，效果就会听上去更好。
通用名陷进：
不要给你的品牌起通用名字，因为它会变得非常平庸。
如果你有三个女儿，你会把她叫玛丽1、2、3吗？恰恰相反，你应该给它起名叫玛丽、玛丽安和玛丽琳。
起名字就像开赛车一样，要想改进就得抓住机会，你得选择那些近乎通用但又不十分通用的名字。好名字是长期成功的最好保证，起一个有分量的接近通用的描述性名字，可以防止对手跟风挤进你的领域里来。当然你如果偏离了赛道，及时纠正就好了，没有一个赛车冠军在能取得胜利之前不偏离几回赛道，但是最后你要成为你自己。
名字不应该过头，这名字的含义不应该过于接近。产品内涵本身像一个通用名称，而适用于该产品类的所有产品，而不是一个特定品牌的商标。
搭便车其实就是跟风，能利用现有的名字搭便车，为什么还要起到新名字呢？企业总想搭便车的原因之一是，它们低估了匿名的价值。
在政治、营销和生活中，没有名气也是一种资源，但过多的宣传很容易将其浪费掉。
名字有时效性：
只有一个好产品或好主意的公司不会长久的生存下去。如果你把你的名字用在所有的产品上面，时间久了会削弱你的实力。
新产品需要新名字，用一个广为人知的名字命名一个新上市的产品，几乎是必错无疑。原因很明显，一个名字之所以广为人知，是因为它代表着某种事物，它在潜在的客户心智中占据了一个位置，真正广为人知的名字应该处在一个定义清晰的阶梯的最高处。
命运给它一个常见的名字，是为了把它掩藏起来，避开无名陷阱，要给自己一个很好的定位或者是名字。既有关联而又有独特性，这可能是今天品牌和产品名字非常值得借鉴的一个方法。
孔子说先胜而后求战：
商场如战场，但是今天很多商业界的领先者都忽视了战略而重视战术梳理。
大多数人认为胜负介于市场，但是事实是胜负在于潜在客户的心智。
赢得心智之战的关键：你要开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在客户心智中某一品牌的代表。
今天社会关键的资源不是资本，而是知识。社会代表性人物，也不再是资本家，而是知识精英或各类专家知识组织，实现自制的多元化和多权力的去中心化。
今天去中心现象在组织管理和企业社会各个方面出现，而且成为一种趋势。
过去，由于管理的巨大成就，人类可以像儿童置身于糖果店中一般，置身于过剩经济的幸福状况——但是未来应该不是这样的状态。
为自己定位：
为了使自己成为行业里公认的领头羊，那些有野心的公司必须做一个领先企业应该做的事情，这就是为行业说话。
公司应该第一个去做某件事情，以此来成为领导企业，而不是自称如何领先于人。定位的一个基本原则是避开那些人人都在谈论的领域，公司必须开辟无人涉足的新领域。
在公司定位工作中，领导地位可以在银行里兑换成现金。
服务定位，不管你投入多少钱，不管你提供的服务多么有趣，若想使之打入潜在客户的心智，你就必须把它同已有的服务联系起来，你不能完全忽略已有的东西。
这个跟刚才讲到的做广告要不要提竞争对手的名字有一点像。所以了解客户心智是非常重要的一件事，这不仅是关于你的产品和服务，还是关于竞争对手的产品和服务。
成功定位的“六部曲” ：
第一步：你拥有怎样的定位？
定位需要逆向思维。定位需要从潜在客户开始，而不是从自己开始。要开阔思路、考虑全局、不拘小节。
第二步：你想拥有怎样的定位？
太多的广告宣传的是自己不可能抢占的定位，因为已经有人占据了那个定位。有时人们想要的太多，阵想占据的定位太宽泛。这样的定位很难在心智中建立。
即使能建立，也无法预防定位更窄的产品的攻击。所以如果想满足所有人的所有要求，将会一事无成。最好聚焦自己的专业，让自己成为独一无二的专家，而不是什么都能干的通才，这也是适于自己的职业生涯规划。
第三步：谁是你必须超越的？
不要对市场领导者进行正面攻击。绕过障碍要比穿过它好得多。最好是选择一个别人没有完全占据的定位。要从自己的角度考虑自己的处境，更要从竞争对手的角度考虑自己的处境。与对手搏斗也是大多数营销情况中的一个主要问题。
橄榄球的困难之处不是得分，而是定位。其困难之处在于，你和球门线之间还站着11个人。
第四步：你有足够的钱吗？
抢占人们心智需要金钱支持，建立定位同样需要金钱支持，保住已建立的定位同样需要金钱支持。市场上太多的跟风产品和跟风公司，为抢占心智而互相竞争，想得到人们的关注非常难。
应对噪声唯一的方法就是缩小地域范围，一个市场接一个市场的推出新产品或概念，而不是在全国或全球全面展开。如果资金有限，在一个城市花足钱，比多个城市捉襟见肘要好得多，如果在一个地方成功了，就可以在其他地方推广——当然第一个地点选择的要正确。
第五步：你能坚持到底吗？
要应对变化，有长远的眼光很重要，要选择基本的定位并坚持下去。
定位需要积累，利用的是广告的长期性。需要年复一年的支持。很多公司成功的很少改变制胜之道。
由于变化，企业必须比以前更具战略性思维，企业几乎永远不应该改变它的基本定位战略，这几乎毫无例外，能改变的只是他为实施长期战略，采取的战术和短期的行动。
第六步：你符合自己的定位吗？
有创意的人通常不接受定位思维，因为它们觉得这限制了它们的创造性。定位理论确实限制了创造性，但是将战略交给创意大师执行的时候，发现在他们运用了自己的技巧后，战略却在一团技术迷雾中消失，再也无法辨认。
有些企业管理人员觉得广告公司的作用就是挥一挥魔棒，让潜在客户马上出来买他们的新产品。这个魔棒就是创意，但是这种奇迹很少发生。传说只是传说，广告公司无法点草成金，如果可以他们就不会做广告，而去种稻草了。
所以要清楚内部和外部的力量，准确的运用这些资源。
《品牌起源》提出了品类是商务界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量。消费者以品类来思考，以品牌来表达，分化诞生新品类，净化提升新品类。企业唯一的目的就是开创并主导新品类。
给自己和职业定位
如果定位战略能用来推销产品，为什么不能用来推销你自己呢？你是什么样的人？你的生活中的定位是什么？
如果定位战略能用来推销产品，为什么不能用来推销你自己呢？你是什么样的人？你的生活中的定位是什么？
时代趋势：
历史上新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生。这种只问定位而不顾盈利的生产方式是由新的生产工具带来的。
互联网本身就是一种非常的新的生产工具，而互联网在过去20年，对于产业的颠覆性的作用，或者是变革是非常深的。
一个产业的革命往往来自于另一个产业，这又是一次史无前例的社会巨变。
如果今天还没有改变，那么可能在下一轮的浪潮，你不会有一席之地。
营销自己：
你必须把你的思想转化成成果，被更多的人所知晓。
你先要问自己能犯的错误，任何值得做的事情都值得试一试。反过来说，如果这件事值得做，你需要等到你尽善尽美才可以做。
你要允许自己犯一些错误，去试错去寻找路径，因为答案都在解决问题的过程中。
如果是不值得做的，那就根本不该做。选择比努力重要。放弃有时是最好的选择。
鞋匠的孩子没鞋穿。
管理人员往往不懂得管理自己的职业生涯，他们推销自己的战略往往建立在一个天真的假设上，即能力和努力才是最重要的。其实有些时候未必。
为你自己找匹马骑：
你内心可能很难接受这一点，但人生的成功更多的是靠别人为你做什么，而不是你能为自己做什么。
通往名望和财富的道路，很少能从自己身上找到，唯一有把握获得成功的方法是学会借力：
第一匹马是你所在的公司。
在你问自己能为公司做什么的情况下，也要问公司能为你做什么。
因为光凭你自己无法成功，如果你的公司没有出路，不如去找一家新的公司。一家超过一般水平的公司，要选择成长性好的朝阳行业。你换工作加入一家从事朝阳行业的公司后，别只关心他现在能付你多少工资，还要问他今后会付给你多少。
案例：通用电气公司的史密斯和琼斯，两个人都想做头把交椅。斯密斯是一位典型的我能行的公司高管，公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。琼斯很现实，他知道通用电气进入计算机业已经为时太晚。由于史密斯没有能使计算机业务有机会转机，琼斯就有了更大的参与机会。他建议通用电气退出计算机业，最后把部门卖给了霍尼韦尔奇威尔公司，这就是雷金纳德·琼斯最终当上通用电气执行官的原因之一。每一个行业总有一个强大的圣者和一群失败者，所以你会能看到很多类似的观点。
第二匹马是你的上司。
要永远争取为你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人工作。翻翻成功人士的传记，你会惊奇地发现有多少人是仅靠跟在别人后面爬上成功阶梯的。十八罗汉，是因为跟随了马云才成为亿万富翁。
最高管理层如果对某个业务部门不满意的话，往往会把整个部门撤销。如果你的上司能取得成功，你也很有可能取得成功。如果你的上司不能成功，其实你成功的几率就不会太大。所以你不能为无能的人工作，因为他们只是想树立自己的优越感，但是可能会因此耽误了你自己。
第三匹马是朋友。
许多商界人士有大量的私人朋友，却没有一个生意上的朋友。一生中大多数重大转折之所以发生，是因为有商界朋友的推荐。你在公司外面的商界朋友越多，你就越有可能最终找到一个称心如意、名利双收的工作。这就是今天很多人要树立自己的行业名声的原因。
你必须在你的行业里面有发言权，有发声音的机会，才会被更多的人认可。只交朋友还不够，你还得间或操练它一番，保证它在用得上的时候可以出力。
第四匹马是好的想法。
任何非常流行的东西其实都在走向过时的路上。
好想法比其他任何东西更有助于你步步高升。你要想骑上这匹想法的马，你就要做好受人奚落和反驳的准备，做好逆势而行。因为第一个提出想法或新概念，你就要做好冒风险，受种种非议的准备，而且要耐心等待时机成熟。
一个新概念所受反对的强烈与持久的程度，决定了它的生命力。
心理学家查尔斯说，如果人们认为某个原理显然是胡说八道不堪一击，往往会对它置之不理。反过来如果人们开始怀疑这些观念可能关系到个人名声，他们就不得不想方设法去挑它的毛病。
所以绝不要害怕冲突，别人对你的抗争，其实是他心虚的表现。一个想法或概念，如果没有与常理冲突的地方，那就根本不叫想法。
第五匹马是信心。
对别人以及别人的想法要有信心，超越自我，并且到外面寻找你的财富及至关重要。麦当劳兄弟把他的想法和名字同时卖给了雷克洛克，而他以一个外行人的眼光勇气恒心把麦当劳办成了一个成功的连锁企业。
第六匹马是你自己。
这是最后一匹马。虽然这么说有点残酷，光靠自己单枪匹马，也许能在生意或生活上获得成功，但这也是一件非常不容易的事情。商场和生活一样是一项社会活动，既要合作也要有竞争。所以你要给自己找匹马骑，并且让它拼命的跑，就会有所获得。
案例：一位55岁的副总裁当不了总裁，因为等首席执行官到了65岁退休的时候，董事会会任命一位至少是50岁以下的人接班。而这位55岁的副总裁绝对没有机会当总裁，要想得到这个提升机会，他必须比现在的总裁至少年轻十岁，这也是今天很多人职业生涯中一个很尴尬的局面。年轻人可能有比你更多的机会，仅仅是因为他比你年轻，未来更有时间和空间。
最好的骑手其实赢不了比赛，赢得比赛的通常是骑着最好的马的那一位。
（来源：价值中国）返回搜狐，查看更多